'DENK NU NA OVER LATER'
Bedrijfsopvolging begint lang voor de overdracht
Stel: je bent ondernemer en je hebt drie kinderen. Twee werken al jaren in het familiebedrijf, de derde koos een ander vak. Op papier lijkt de bedrijfsopvolging overzichtelijk, want de aandelen gaan naar de volgende generatie. In de praktijk begint dan pas het echte gesprek. Krijgen alle kinderen aandelen? Wordt het derde kind op een andere manier gecompenseerd? En krijgen de twee kinderen die de onderneming voortzetten ook allebei evenveel zeggenschap en wat als er een verschil van inzicht komt?
Adviseurs Kevin Goemaat en Goedele Wieser begeleiden familiebedrijven bij hun bedrijfsopvolging. Zij brengen wensen, familiebelangen, waarde en uitvoering samen, zodat de ondernemer regie houdt. “Het is een gevoelig onderwerp en het kan een lang traject zijn”, zegt Kevin.
Wat wil de eigenaar zelf?
Volgens hem moet een opvolging niet beginnen met belastingregels of contracten, maar met de vraag wat de ondernemer zelf wil. Wil de ondernemer na de overdracht volledig stoppen, of nog parttime meewerken of betrokken blijven bij belangrijke besluiten? En kan de ondernemer na overdracht nog in zijn financiële behoefte voorzien? “Die persoonlijke toekomst wordt nog weleens overgeslagen. Uiteindelijk gaat het ook om vermogen en de toekomst van de directeur-grootaandeelhouder zelf”, zegt Kevin.
Niet ieder kind
Daarna komt de volgende generatie in beeld. Willen de kinderen het bedrijf wel voortzetten en kunnen zij dat? De een wil het ondernemerschap niet, de ander wel aandelen maar geen dagelijkse leiding. “Ook dat hoeft geen probleem te zijn, zolang eigendom en bestuur bewust van elkaar worden gescheiden”, zegt Goedele. Ook wie niet in het bedrijf werkt, kan aandeelhouder blijven en delen in de winst. Een broer of zus die wel dagelijks leiding geeft, ontvangt daarnaast een salaris of managementvergoeding. Zonder duidelijke afspraken ontstaat vroeg of laat frustratie. Zeker wanneer familieleden wel meedelen in de winst, maar niet meewerken. “Wie dagelijks in het bedrijf werkt tegen een niet zakelijke beloning, kan het gevoel krijgen dat zij het rendement verdienen voor de familieleden die niet meewerken.”
Gelijk of passend
Een tweede herkenbare situatie is die van een eigenaar met twee kinderen. Een van hen heeft zich ontwikkeld tot een sterke leider. Het andere kind werkt wel mee, maar is niet geschikt voor of wil geen plek in de directie. “Op dat moment schuiven ondernemers bij ons aan. Niet om direct oplossingen te krijgen, maar om eerst de juiste vragen te stellen”, zegt Kevin. De moeilijke vraag is niet alleen wie het bedrijf krijgt, maar ook wat de ondernemer onder ‘eerlijke verdeling’ verstaat. Allebei evenveel aandelen geven lijkt gelijk, maar kan de besluitvorming later blokkeren. Alleen het geschikte kind aandelen schenken, kan binnen de familie juist als ongelijk voelen. Newtone bespreekt daarom niet alleen de fiscale mogelijkheden, maar ook de rollen, zeggenschap, winstverdeling en onderlinge verwachtingen. Dat gebeurt bij voorkeur wanneer de verhoudingen goed zijn. “Zolang je nog met elkaar door één deur kunt, moet je duidelijke afspraken maken.” Die afspraken kunnen terechtkomen in een aandeelhoudersovereenkomst, (levens)testament of huwelijkse voorwaarden. Daarin staat bijvoorbeeld wie aandelen mag overnemen, hoe de waarde wordt bepaald en wat er gebeurt bij overlijden, arbeidsongeschiktheid of bij vertrek. “Dat zijn intensieve gesprekken waardoor je naast adviseur ook een vertrouwenspersoon wordt.”
Kijk naar waarde
Dan volgt de waardebepaling. De waarde op de balans is niet automatisch de waarde in het economisch verkeer waarmee de Belastingdienst, financiële instellingen en de familie belang hebben. Ook bijvoorbeeld de toekomstige winst speelt mee. "In een aandeelhoudersovereenkomst komen wij weleens een oude afspraak tegen, waarin staat dat aandelen tegen balanswaarde mogen worden overgenomen. Dit kan jaren later tot een onvoorziene uitkomst leiden." Bij grotere bedrijven lopen de bedragen gauw op. Stel dat twee familieleden ieder de helft van een onderneming bezitten en een van hen wil stoppen. “Als dat aandelenpakket een grote waarde vertegenwoordigt, moet degene die doorgaat dat kunnen financieren”, legt Kevin uit. Een hoge financiering kan de continuïteit onder druk zetten. “Daarom moet bij een proces van toe- en uittreding van een aandeelhouder onder andere gekeken worden naar de waardering, financiering en continuïteit”, benadrukt hij.
"Soms meer vertrouwenspersoon dan adviseur"
Van plan naar uitvoering
De werkwijze van Newtone begint met gesprekken en een brede inventarisatie. Daarna wordt de onderneming gewaardeerd door een Register Valuator. Op basis daarvan worden wensen en scenario’s in kaart gebracht waarover beslissingen gemaakt kunnen worden. Na de besluitvorming volgt de implementatie. Afhankelijk van de situatie schuiven fiscalisten, juristen, accountants en notarissen aan. “Een vast aanspreekpunt bewaakt het proces en betrekt de juiste specialisten. Zo hoeft de ondernemer niet zelf alle vakgebieden bij elkaar te brengen”, zegt Kevin.
Begin op tijd
Volgens Newtone begint een goede voorbereiding al bij het huwelijk, de geboorte van kinderen of het aangaan van een samenwerking. “Dat betekent niet dat een ondernemer op dat moment zijn opvolger al moet kiezen. Het betekent dat er nagedacht moet worden over onverwachte gebeurtenissen”, legt Goedele uit. "Wie bestuurt het bedrijf wanneer de directeur-grootaandeelhouder plotseling overlijdt? Kan de partner dat, of is een mededirecteur of een bedrijfsleider geschikter? En wie behartigt de belangen van de mogelijk minderjarige kinderen? Bedrijfsopvolging is geen eenmalige beslissing, maar een onderwerp dat regelmatig moet terugkomen en meegroeit met het bedrijf”, vindt Goedele. “Een keuze die vandaag logisch lijkt, kan over vijf jaar wellicht ongewenst zijn. Wie op tijd begint, houdt ruimte over om keuzes aan te passen als de onderneming, de familie of de volgende generatie verandert.”